Kaizen

KAIZEN adalah sebuah sistem perbaikan terus menerus pada kualitas (quality), teknologi (technology), bisnis proses (business process), budaya perusahaan (company’s culture), produktifitas (productivity), keamanan (safety), dan kepemimpinan (leadership). Kata kaizen itu sendiri berasal dari bahasa Jepang yang artinya “continuous improvement”. Dalam sistem ini, semua karyawan terlibat, dari manajemen puncak hingga karyawan level terendah(misal: OB). Sistem ini mendorong semua orang untuk memberikan masukan atas perbaikan (improvement) secara berkala, tidak terbatas sekali dalam periode waktu tertentu, tapi secara terus menerus, seperti yang telah diterapkan oleh perusahaan besar seperti Toyota, Honda dan Canon. Perusahaan di Indonesia yang telah menerapkan sistem kaizen adalah Astra International Grup, Triputra Group, Soho Group, Kalbe Group, Tempo Group, Gramedia Group, dan lain-lain. Perusahaan yang menerapkan sistem kaizen ini pasti akan meningkat produkfitasnya dan menciptakan para pemimpin yang berbudaya, berintegritas dan memiliki kemampuan pengelolaan perusahaan yang sangat baik sehingga perkembangan perusahaan sangat pesat. Pemimpin perusahaan akan sangat memanusiakan karyawannya dan manajemen akan memberikan penghargaan (reward) kepada karyawannya. Namun banyak manajemen perusahaan yang bodoh tidak menerapkan sistem kaizen ini dan tidak peduli dengan sumbang saran (SS) dari karyawan, tindakan perbaikan karyawan, dan lain-lain. Biasanya perkembangan perusahaan yang dipimpin oleh manajemen bodoh tersebut sangat lama. Berikut ini terdapat filosofi yang indah pada Kaizen :

“do it better, make it better, improve it even if it isn’t broken, because if we don’t, we can’t compete with those who do.”

Kaizen merupakan sebuah proses yang, jika dilakukan dengan benar, akan memanusiakan tempat kerja, menghilangkan tekanan kerja keras, dan mengajarkan orang bagaimana melakukan eksperimen pada pekerjaan mereka dengan menggunakan metode ilmiah dan cara belajar untuk menemukan dan menghilangkan pemborosan dalam proses bisnis serta percepatan dalam mencapai tujuan perusahaan.

KAIZEN mindset:

  1. Everything can and should be improved
  2. Not a single day should go by without some kind of improvement being made somewhere in the company
  3. Imagine the ideal customer experience and strive to provide it
  4. Don’t criticize, suggest an improvement
  5. Think of how to improve it instead of why it can’t be improved
  6. Think beyond common sense, even if something is working, try to find the ways to make it work even better
  7. See the problem solving as cross-functional systemic and collaborative approach

 

Manajemen Ide

Pernahkah anda mengalami hal yang tidak mengenakkan bahkan menyakitkan saat ide anda dicuri atau disabotase oleh orang lain? Jawaban saya sendiri adalah pernah mengalami dan rasanya menyakitkan sekali. Saya mengalami ide saya dicuri oleh atasan dan rekan kerja saya. Dan mereka satu tim.

Mengelola (manage) ide/gagasan kita agar tidak tercuri atau tersabotase oleh orang lain? Dalam artikel ini kita pelajari bagaimana kita mengelola ide-ide kita agar tidak sabotase oleh atasan, rekan kerja atau oleh bawahan kita. Pembahasan akan dilakukan dilingkungan perusahaan.

Bagi anda yang kebetulan bekerja pada perusahaan besar, anda tidak akan khawatir dengan adanya sabotase ide. Biasanya pada perusahaan besar prosedur yang jelas tentang bagaimana menyampaikan ide kita serta aturan reward atas ide kita apabila ide kita ternyata berhasil. Misalnya : perusahaan yang sudah menggunakan manajemen mutu terpadu, maka ide-ide yang inovatif dari karyawan bisa disalurkan melalui gugus kendali mutu, sistem sumbang saran, 5S, 5R, KKM dan lainnya. Atau bila perusahaan itu sudah memasukkan ide yang sudah terbukti dan teruji sebagai komponen point task force karyawannya maka ide-ide kita relatif aman dari sabotase. Namun bagaimana jika anda bekerja pada perusahaan yang tidak ada sarana yang baku atau belum mempunyai prosedur yang jelas untuk penyampaian ide kita? Tentunya anda perlu berhati-hati agar ide-ide anda tidak tersabotase.

Beberapa langkah agar ide-ide inovatif anda tidak jatuh ke tangan orang lain adalah:

Catat ide-ide yang terlintas dipikiran anda. Biasakan membawa buku catatan kecil serta alat tulis atau bisa mencatat dalam gadget anda. Ide anda yang sudah di catat, mintakan persetujuan dari atasan untuk merealisasikan ide tersebut.

Apabila anda sudah mendapatkan persetujuan atasan untuk merealisasikan ide tersebut maka langkah selanjutnya adalah :

  1. Lakukan analisa yang mendalam dari ide anda.
  2. Kumpulkan data-data awal dari permasalahan yang ingin anda coba pecahkan. Lakukan analisa penyebab dengan menggunakan Fish Bone Diagram. Fish Bone Diagram ini menunjukkan hubungan antara faktor-faktor penyebab masalah dan akibat yang ditimbulkan sehingga dapat mempermudah untuk mengidentifikasi suatu permasalahan serta memunculkan ide-ide dalam mengatasi suatu permasalahan.
  3. Uji dan tentukan penyebab dominan dari permasalahan tersebut.
  4. Setelah beberapa penyebab sudah kita dapatkan, maka lakukan pengujian untuk mendapatkan penyebab paling dominan.
  5. Buat rencana dan melaksanakan perbaikan
  6. Susun rencana perbaikan dengan 5W2H, yaitu Why, What, Who, When, Where, How and How Much. Masukkan penyebab dominan yang diketemukan ke dalam 5W2H ini, setelah itu lakukan perbaikan. Jangan lupa membuat alternatif rencana lain jika seandainya hasil perbaikan tidak cukup memuaskan.
  7. Teliti hasil
  8. Monitor hasil perbaikan sampai mencapai hasil yang optimal, catat hasil perbaikan dan bandingkan hasil perbaikan dengan sebelum perbaikan.
  9. Buat standar baru.
  10. Setelah serangkaian percobaan perbaikan berhasil, maka langkah selanjutnya adalah membuat standar baru untuk menggantikan standar lama. Dokumentasikan dan mintakan pengesahan dari pihak yang berwenang dari perusahaan anda agar standar baru yang anda buat bisa menggantikan standar yang lama. Agar semua karyawan bekerja sesuai standar yang baru yang sudah di sahkan.

Ide bukanlah komoditas murah, ide yang inovatif merupakan sesuatu hal yang mahal harganya, jadi jagalah agar sesuatu yang mahal itu nantinya akan tetap menjadi milik anda. Apabila atasan anda dan rekan kerja anda atau bawahan anda termasuk dalam kategori “stealer” tukang curi ide orang, maka ada baiknya dalam menyampaikan ide selalu ditembuskan ke rekan kerja anda atau atasan yang lainnya.

Posted oleh: Orang yang telah mengalami idenya dicuri

Hambatan dalam Implementasi ERP

Hambatan yang terjadi dalam Implementasi sistem ERP tentu berbeda-beda, dan yang dijumpai terbanyak yang dapat dikenali adalah :

Menyerahkan keputusan implementasi pada bagian keuangan dan akuntansi serta IT. Keputusan ini tidak sepenuhnya salah tentu, karena pengendali (sistem admin) dan bahasa akhir adalah pelaporan akuntansi dan keuangan. Namun, yang tidak kalah penting dan harus di ingat adalah sistem ERP adalah satu sistem terintegrasi yang mengakumulasikan bisnis proses dan keputusan-keputusan bisnis yang harus dilaksanakan. Keterlibatan manajeme lini dan menegah serta pemahaman manajemen atas untuk memanfaatkan aplikasi untuk mendukung kebijakan-kebijakan bisnis tersebut diperlukan. Struktur informasi yang bisa disediakan oleh aplikasi relatif luas, tanpa pemahaman manajemen atas sebagai pengambil keputusan dan menyerahkan pada pelaksana-pelaksana yang sudah sibuk dengan kegiatan sehari-hari yang padat, maka kompentensi dari sistem ERP tidak akan terpakai. Yang memahami bisnis sebagai sebuah proses, adalah para manajer yang terlibat aktif dalam proses bisnis dan Board Of Director.

Berpikir melakukan customisasi untuk menyingkat proses dan mengabaikan sejumlah parameter setting yang seharusnya dirancang atau sesuai dengan best practice yang berlaku adalah ibarat sebuah rumah dibangun oleh seorang arsitek ahli, dengan seorang pemilik rumah yang suka-suka memasang pintu dan jendela, menempatkan kamar atau ruangan berdasarkan selera. Ini adalah penyakit dalam Implementasi sistem ERP. Tanpa pengetahuan proses bisnis yang cukup secara best practice dan hanya mengandalkan pengalaman bertahun-tahun, perubahan pada sistem ERP dilakukan untuk menyesuaikan proses bisnis yang ada dengan sistem baru yang akan diterapkan.

Pola pikir ini, tidak sepenuhnya salah, tapi berpotensi melakukan kesalahan sistemik pada sistem ERP. Kalau sistem ERP menyediakan 100 skenario bisnis yang diatur melalui 100 parameter setting. Lalu bagaimana dalam waktu singkat dan tanpa memahami struktur informasi sistem ERP, para konsultan ERP dan implementor bisa memutuskan untuk meng-customisasi proses menjadi yang baru?. Untuk jangka pendek, seolah-oleh semuanya terjawab. Namun, keputusan ini berakibat buruk di kemudian hari. Ketika bisnis semakin ketat dan kompetitif, perubahan harus dilakukan atau ketika bisnis berkembang, dibuka divisi atau lini-lini bisnis baru, maka sistem seolah berhenti. Gagal mengantisipasi perubahan.

Padahal, ciri dan kekuatan sistem ERP adalah melakukan adaptasi terhadap perubahan kondisi bisnis. Customisasi terjadi untuk kebutuhan jangka pendek, dan ini kemudian berpotensi untuk menimbulkan kegagalan dalam implementasi. Mengapa?. karena setiap pemenuhan kebutuhan, menimbulkan kebutuhan baru dan parameter baru. Ketika sebuah rumah tua dibangun, maka setelah jadi apa yang sebelumnya tidak dibutuhkan muncul menjadi kebutuhan baru. “Oh, lebih bagus kalau jenis tamannya diperbaiki, AC harus dipasang, saklar lampunya dipindahkan, toiletnya dibedakan antara pria dan wanita… dll”. Singkat kata, customisasi pada proses dapat menganggu skenario-skenario bisnis dan kompetensi sistem ERP secara keseluruhan.

Oleh karena itu, para implementor umumnya hanya mengijinkan customisasi pada level form dan tampilan saja agar “friendly user“ Customisasi juga kerap berkenaan dengan keterbatasan anggaran. Lisensi sistem ERP relatif mahal. Untuk mengurangi biaya, maka dilakukan penyesuaian. Ada betulnya memang, tapi kita harus sangat hati-hati melakukannya. Apa akibatnya jika kita tidak memanfaatkan skenario yang sudah ada?. Apa akibatnya bagi SCM (Supply Chain Management) atau CRM (Customer Relation Management) pada langkah berikutnya?. Inilah beberapa kesalahan yang bisa dipahami ketika “upgrade” perlu dilakukan. Faktor seperti resistensi dari pengguna, manajemen lini dan manajemen menengah, kesulitan migrasi, budaya perusahaan, database terpecah-pecah (masalah teknikal), HRD yang tidak kompeten, bisnis proses yang dinamis, prosedur yang tidak memadai, internal kontrol yang buruk serta bisnis proses yang dimiliki bersifat unik dan tidak cocok dengan sistem ERP yang dibeli merupakan masalah-masalah tambahan yang juga perlu diperhatikan. Namun, ini kerap merupakan faktor-faktor ikutan yang muncul ketika penerapan bisnis proses pada sistem ERP tidak dimaksimalkan. Tentu ini harus ditangani dengan benar pula, terutama dari sisi sumber dayanya.

Aplikasi sekelas sistem ERP adalah kombinasi kemampuan Tim IT/MIS, Manajer Akuntasi dan Keuangan, Manajer HRD, Manajer Marketing, Manajer Produksi, Manajer Pembelian dan Manager Logistik bila ada, yang secara bersama-sama harus memahami dan mempelajari sistem ERP dengan seksama. Lalu dilanjutkan dengan menetapkan parameter setting yang tepat serta ketentuan dan kebijakan yang ditentukan oleh Board Of Director.

Tim Implementasi inilah yang kemudian bersama implementor akan menerapkan keseluruhan sistem. Implementor juga haruslah orang yang betul-betul memahami kompleksitas dari parameter setting. Kesalahan yang banyak terjadi di sini, apalagi membuat proses bisnis yang dinamis itu sendiri yang tidak sesuai dengan best practice yang ada dan sistem ERP yang harus menyesuaikan dengan bisnis proses tersebut sehingga tidak hanya menggunduli atau memandulkan sistem ERP tersebut pada level sekedar menangkap kegiatan saja. Oleh karena berbagai faktor yang dihadapi dalam membentuk wajah baru perusahaan ketika mengimplementasikan ERP, maka berbagai model penerapan menjadi lahan bisnis bagi konsultan IT dan perusahaan juga melihat sisi yang sama.

Berpikir modular adalah kesalahan terberat dalam implementasi sistem ERP. Di sisi lain, tidak sedikit pula masalah sistem ERP yang tersembunyi di mata klien. Biasanya semakin canggih suatu sistem ERP semakin banyak permasalahan dalam sistem ERP tersebut dan disembunyikan dari klien. Klien membatasi hanya pada modul-modul terpotong-potong karena pertimbangan biaya dan waktu, padahal perusahaan sebenarnya membutuhkan sistem operasi yang benar-benar mampu mengadaptasi sebagian besar masalah bisnis. Ini juga menjadi hambatan serius, karena ujungnya bisa hanya membuat sistem ERP sama dengan sebuah modul akuntansi, membuat faktur/invoice, dan mendata penagihan untuk mendapatkan laporan keuangan. Artinya sukses sistem ERP berada pada level tingkat akuntansi saja.

 

Referensi: Berbagai sumber, perusahaan-perusahaan yang mengunakan ERP System, konsultan-konsultan ERP System dan ERP Strategies for Steering Organizational Competence dan lain-lain

Standar Operasi Perusahaan

Pengertian SOP

Suatu sistem acuan atau standarisasi yang disusun untuk memudahkan, merapihkan dan menertibkan pekerjaan. Sistem ini berisi urutan proses melakukan suatu pekerjaan dari awal sampai akhir.

Top Management dalamperusahaan modern memahami kebutuhan suatu standaracuan, agar para karyawan memahami dan melakukan tugasnya sesuai standar dan kebijakan yang digariskan perusahaan, serta menyadari pentingnya suatu prosedur baku dalam mencapai tujuan perusahaan. Dari prosedur yang dibuat perusahaan, karyawan dapat mengetahui kewajiban yang harusdilakukan.

Perbedaan SOP dan WI

Banyak Top Management dan karyawan dalam suatu perusahaan yang tidak mengetahui perbedaan antara Standard Operating Procedures (SOP) dan Work Instruction (WI). Memang secara kasat mata penulisan atau tampilan format SOP dan WI ini terlihat serupa namun tidak sama.

Perbedaan antara SOP dan WI tersebut sangat jelas yaitu terletak pada kebijakan, kompleksitas dan ruang lingkup pekerjaannya.

SOP menggambarkan fungsi pengendalian banyak atau beberapa aktivitas dari suatu proses atau suatu siklus, misalnya SOP atas Penjualan, sedangkan WI hanya merupakan petunjuk atau tata cara atau cara kerja dalam melakukan satu jenis aktivitas. Dapat disimpulkan dalam sebuah SOP akan terdiri dari berbagai macam WI.

Dalam pembuatan SOP dan WI pada saat ini telah berkembang sangat pesat sekali namun masih banyak Top Management yang bodoh dan tidak mau berubah dalam menerima perubahan dalam pengembangan penulisan SOP dan WI tersebut. Top Management bodoh ini tidak mengetahui perkembangan dalam pembuatan SOPdan WI tersebut dan mereka beranggapan SOP dan WI yang terdapat dalam perusahaannya tersebut telah up to date.

Dalam hal ini juga banyak orang yang masih terpaku bahwa perusahaan yang memiliki sertifikasi ISO adalah perusahaan yang baik dan Top Management yang bodoh tersebut juga beranggapan dengan memiliki sertifikasi ISO bahwa semua resiko atau temuan dapat diketahui dari audit yang dilakukan oleh auditor ISO.

No

Keterangan

SOP Modern

WI Modern

1.

Ruang Lingkup

Siklus; beberapa aktivitas

(dalam SOP terdiri dari beberapa WI)

Satu aktivitas

2.

Penanggung Jawab

Beberapa Department/Bagian

Satu Department/Bagian

3.

Tingkat kompleksitas

Kompleks

Sederhana

4.

Kebijakan

Terdapat kebijakan atau policy perusahaan

Terdapat rincian pekerjaan yang harus dilakukan oleh user

5.

Format penulisan

Narasi dan flowchart

Narasi dan flowchart; gambar (foto, print screen); video (film)

6.

Manfaat

User mengetahui kebijakan perusahaan

User mengetahui pekerjaannya

Sistematika dalam penyusunan SOP

Dalam membuat suatu SOP Modern harus meliputi beberapa point-point ini, yaitu:

  • No SOP, berisi No SOP terdaftar dalam perusahaan
  • Nama SOP, berisi Nama SOP yang terkait dengan prosedur yang dilakukan.
  • Catatan atas revisi SOP, berisi  catatan, tanggal, dan alasan perubahan SOP tersebut sehingga dapat diketahui  kapan, latar belakang perubahan atau revisi suatu prosedur.
  • Tanda tangan  BOD dan HOD, berisi  tanda tangan BOD dan HOD dengan tinta basah.
  • Tujuan, berisi tujuan untuk apa saja SOP dibuat
  • Ruang lingkup, berisi batasan dimana SOP akan digunakan/diterapkan.
  • Acuan, berisi apa saja yang menjadi acuan dalam pembuatan SOP
  • Definisi, berisi istilah dan definisi yang digunakan dalam SOP
  • Kebijakan, berisi kebijakan (policy) atau aturan perusahaan yang direlevan
  • Tanggung jawab dan wewenang, berisi siapa saja atau department mana yang bertanggung jawab dan terkait dengan prosedur tersebut beserta wewenangnya
  • Prosedur Pelaksanaan, berisi tahapan pekerjaan.
  • Pemantauan dan pengendalian, berisi siapa yang akan memastikan SOP diterapkan
  • Dokumentasi, berisi formulir yang harus diisi saat SOP diterapkan
  • Diagram Alir/Bagan Alur (Flowchart), berisi diagram alir dari tahapan pekerjaan
  • Referensi, berisi dokumen apa saja yang terkait dengan SOP tersebut
  • Lampiran, berisikan gambar atau contoh dokumen yang digunakan dalam SOP tersebut.

Sistematika dalam penyusunan WI

Dalam membuat suatu WI Modern harus meliputi beberapa point-point ini, yaitu:

  • No WI, berisi No SOP terdaftar dalam perusahaan
  • Nama WI, berisi Nama WI yang terkait dengan prosedur yang dilakukan.
  • Catatan atas revisi WI berisi  catatan, tanggal, dan alasan perubahan SOP tersebut sehingga dapat diketahui  kapan, latar belakang perubahan atau revisi suatu prosedur.
  • Tanda tangan  BOD dan HOD, berisi  tanda tangan BOD dan HOD dengan tinta basah.
  • Tujuan, berisi tujuan untuk apa saja WI dibuat
  • Ruang lingkup, berisi batasan dimana WI akan digunakan/diterapkan.
  • Acuan, berisi apa saja yang menjadi acuan dalam pembuatan WI
  • Definisi, berisi istilah dan definisi yang digunakan dalam WI
  • Tanggung jawab dan wewenang, berisi siapa saja atau department mana yang bertanggung jawab dan terkait dengan prosedur tersebut beserta wewenangnya
  • Prosedur Pelaksanaan, berisi tahapan pekerjaan.
  • Pemantauan dan pengendalian, berisi siapa yang akan memastikan WI diterapkan
  • Dokumentasi, berisi formulir yang harus diisi saat WI diterapkan
  • Diagram Alir/Bagan Alur (Flowchart), gambar atau video, berisi diagram alir, gambar dan video dari tahapan pekerjaan
  • Referensi, berisi dokumen apa saja yang terkait dengan WI tersebut
  • Lampiran, berisikan gambar atau contoh dokumen yang digunakan dalam WI tersebut.

 

Design SOP

Design SOP yang salah atau tidak tepat bisa menyebabkan bisnis proses di internal perusahaan menjadi kacau dan tidak berkembang.

Oleh karena itu design SOP harus bisa dijalankan sedemikian rupa dan jelas serta detail sehingga individu yang bekerja di dalamnya juga bisa mengetahui bagaimana menjalankan suatu prosedur kerja.

Pembuatan design suatu SOP pada perusahaan harus melibatkan Top Management. Dalam hal ini kebijakan atau policy harus ditetapkan oleh BOD dengan suara bulat dan tidak boleh diserahkan kepada HOD dan user. HOD dan user hanya membuat alur dan proses kerja yang akan dilakukan.

Banyak Top Management bodoh di perusahaan yang menyerahkan suatu kebijakan atau policy untuk prosedur di perusahaan sehingga menimbulkan kekacauan dan ketidak konsistenan dalam menerapkan prosedur tersebut. Ini dapat dilihat dalam perusahaan tersebut dimana banyak pelanggaran yang dilakukan oleh karyawannya bahkan oleh Top Management sendiri.

 

Cara Pembuatan SOP

Dalam membuat prosedur diperlukan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Lakukan pemetaan terhadap proses bisnis perusahaan
2. Lakukan observasi atau pemetaan terhadap proses kerja yang sudah berjalan atau akan berjalan
3. Apabila memungkinkan, lakukan benchmarking bila diperlukan dengan perusahan sejenis
4. BOD harus memutuskan secara langsung ketentuan dan kebijakan (policy) yang berkaitan dengan keuangan.
5. Design prosedur sesuai dengan hasil observasi dan hasil referensi untuk menambah ketajaman dari design prosedur
6. Melakukan analisa terhadap design prosedur yang sudah dibuat untuk diimplementasikan
7. Melakukan review prosedur agar prosedur yang sudah dibuat bisa dijalankan tanpa ada hambatan.
Siapa Saja Yang Mereview Prosedur
• Pemimpin bagian atau department prosedur tersebut berada
• Karyawan yang bekerja berdasarkan prosedur tersebut
• Internal Auditor
• Eksternal Auditor
• Quality Management atau bagian SOP, bila ada.
• Direksi
Manfaat SOP
1. Dapat menjaga konsistensi dalam menjalankan suatu prosedur kerja
2. Lebih jelas mengetahui peran dan posisi masing-masing di internal perusahaan
3. Memberikan kejelasan mengenai prosedur kerja, dan tanggung jawab dalam proses terkait
4. Membantu karyawan baru dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab di bagian karyawan tersebut ditempatkan.
5. Memberikan keterangan mengenai keterkaitan dengan satu proses kerja dengan proses kerja
6. Membantu karyawan mengerti akan resiko yang dihadapi apabila proses tersebut tidak dijalankan dan meminimalisir kesalahan dalam melakukan pekerjaan
7. Membantu dalam melakukan evaluasi terhadap setiap proses operasional perusahaan
8. Menjadi dasar audit operasional dan audit mutu
Format SOP

1. Simple Steps

Prosedur yang singkat dan tidak membutuhkan banyak keputusan yang ditulis. SOP ini dianut oleh perusahaan yang memiliki pekerja tidak terlalu banyak.

2. Hierarchical Steps

Bentuknya cukup panjang lebih dari 10 langkah, tetapi tidak terlalu banyak keputusan.

3. Graphic Format

Bentuk ini sama seperti Hierarchical Steps yaitu cukup panjang lebih dari 10 langkah tetapi tidak terlalu banyak keputusan. Perbedaannya terletak dalam penyampaiannya, Graphic Format berisikan suatu grafik, gambar, diagram untuk mengilustrasikan apa yang menjadi tujuan dari suatu prosedur.

4. Flowchart

Prosedur yang memiliki banyak pengambilan keputusan, dapat ditulis dalam bentuk ini. Flowchart merupakan grafik sederhana yang menjelaskan langkah-langkah dalam membuat keputusan. Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan Flowchart ini yaitu pemakaian simbol-simbol dalam penjelasanya, karena simbol-simbol ini memiliki arti dan makna yang berbeda

Kapan SOP dibuat

Sebaiknya pembuatan SOP dilakukan pada saat perusahaan mulai beroperasi. Hal ini penting, agar setiap orang pada jajaran dan tingkatan yang  bekerja di perusahaan memahami posisinya, serta tanggung jawab masing-masing.

SOP ini juga mengatur peranan masing-masing manajemen yang memimpin perusahaan, agar tugas dan tanggung jawabnya tidak rancu, peran manajemen satu dengan lainnya.  SOP bersifat unik, serta berbeda antara perusahaan satu dengan perusahaan lainnya. SOP yang digunakan untuk industri, berbeda dengan perusahaan jasa, juga berbeda dengan perusahaan yang bergerak di lembaga keuangan atau perusahaan yang bergerak dalam industri manufaktur.

 

Berapa waktu yang dibutuhkan untuk menyusun SOP

Waktu yang dibutuhkan untuk menyusun SOP sangat bervariasi, tergantung dari besarnya perusahaan, serta apakah perusahaan mempunyai berbagai cabang di seluruh Indonesia atau bahkan di luar negeri. Untuk perusahaan yang masih kecil dan sederhana, penyusunan SOP dapat lebih singkat waktunya.

Selain mengenal operasi perusahaan secara detail, kita juga harus mengenal siapa konsumen perusahaan, siapa pemasoknya.

Sebagai contoh untuk perbankan, kita harus mengenal, berapa jenis simpanan yang masuk ke Perbankan, serta produk apa saja yang dipunyai sebuah Bank, berapa unit kerja Bank tersebut, dana yang diperoleh akan  untuk membiayai apa saja agar sesuai tujuan penyaluran dana tersebut, serta mendapatkan hasil, bagaimana mengatur agar antara funding dan lending bisa match, dan sebagainya. Masing-masing unit usaha yang merupakan profit center dari Bank harus mempunyai SOP tersendiri, begitu juga unit kerja yang melakukan pelayanan, seperti SOP untuk Logistik (sering disebut Kebijakan Umum Logistik).

 

Apa saja yang perlu diketahui dalam menyusun SOP

Dalam menyusun SOP perusahaan, maka pembuat SOP harus memahami Visi dan Misi perusahaan tersebut, budaya kerja perusahaan, proses bisnis dan alur pekerjaan yang ada di perusahaan (bagi perusahaan besar, maka alur pekerjaan di masing-masing unit operasional akan berbeda-beda).  Sebagai contoh: untuk menyusun SOP Perkreditan suatu Bank, maka  kita harus memahami Kebijakan Umum Perkreditan (KUP) Bank tersebut, yang antara lain berisi:

i) Prinsip Kehati-hatian.
ii) Organisasi dan Manajemen Perkreditan.
iii) Kebijakan Persetujuan Kredit.
iv) Pembinaan dan Pengawasan.
v) Pengelolaan Kredit Bermasalah
vi) Pedoman Akuntasi Perbankan Indonesia
vii) Peraturan Bank Indonesia

 

Kompetensi apa yang harus dimiliki oleh Tim SOP

Prosedur Perusahaan dibuat oleh orang-orang yang berada di perusahaan tersebut, umumnya perusahaan membuat tim, yang terdiri dari berbagai personil dari berbagai tingkatan yang mewakili bidang tugas masing-masing untuk menyusun SOP. Top Management harus merumuskan kebijakan yang benar terkait dengan keuangan perusahaan dan proses operasional harus mengacu kepada keuangan perusahaan.

Perusahaan dapat meminta bantuan konsultan untuk melakukan penyusunan prosedur, namun agar SOP nanti dapat diimplementasikan dengan baik dan sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka perusahaan membentuk tim counterpart yang akan membantu konsultan, melakukan diskusi dengan tim konsultan, dalam rangka penyusunan SOP tersebut.

Tim yang ditunjuk sebagai counterpart adalah orang-orang yang benar-benar memahami keuangan, bisnis dan operasional perusahaan. Tim tersebut membantu konsultan mengidentifikasi masalah, mewakili perusahaan untuk menjamin agar SOP telah dibuat sesuai dengan tujuan perusahaan perusahaan. Tim counterpart ini mewakili perusahaan, menjamin agar hasil SOP dapat diimplementasikan oleh perusahaan.

 

Sosialisasi SOP

• Apabila SOP telah selesai dibuat, harus disosialisasikan kepada seluruh jajaran karyawan, agar seluruh prosedur yang telah ditetapkan dalam SOP dapat dilaksanakan dengan baik di lapangan. Lamanya proses sosialisasi tergantung dari skala perusahaan. Dalam hal perusahaan skala besar, maka perusahaan dapat meminta bantuan konsultan yang membuat SOP, untuk melakukan sosialisasi.
• SOP ini sangat perlu, baik untuk perusahaan besar maupun kecil. Bahkan sebuah warung soto dipinggir jalanpun mempunyai acuan, agar setiap karyawan yang membantu kelancaran penjualan warung soto tersebut, mengetahui langkah apa saja yang diperlukan agar warung soto dapat berjalan lancar, mengetahui peran dan tanggung jawabnya.  Dengan SOP ini pemilik usaha dapat memantau usaha nya, mengetahui tanda-tanda dini jika terjadi permasalahan, sehingga dapat diatasi, tanpa mengorbankan kelangsungan hidup warung soto tersebut. Tentu saja yang dimaksud SOP warung soto  ini dibuat sangat sederhana, memudahkan pelaksanaannya, serta fleksibel.

 

Hirarki Prosedur dan Dokumen

Hirarki Prosedur dan dokumen dimulai dari yang tertinggi hingga terendah:
• UU Tenaga Kerja No 13 Tahun 2013
• Peraturan Perusahaan
• Rapat Umum Pemegang Saham
• Surat Keputusan Komisaris
• Surat  Keputusan Direksi
• Manual Mutu ISO, apabila ada
• Kebijakan atau policy, (biasanya yang terkait dengan keuangan perusahaan dan kebijakan dapat digabungkan dalam SOP)
• SOP
• Sub SOP, apabila ada
• WI
• Form atau dokumen
Semoga sharing ini dapat membantu rekan-rekan dalam melakukan penyusunan SOP dan WI
Referensi: Dari berbagai sumber.

Perbedaan Audit Operasional, Audit Keuangan, Audit Mutu yang dilakukan oleh Internal Audit

Banyak dari kita bertanya “apakah perbedaan antara audit operasional, audit keuangan dan audit mutu yang dilakukan oleh Internal Audit?”, dari beberapa karakteristik yang ada kita dapat membedakan antara ketiga jenis audit tersebut antara lain :

  • Tujuan, tujuan dari audit keuangan adalah pemberian opini atas hasil laporan keuangan dan mereview internal control perusahaan yang terkait dengan keuangan perusahaan; Audit operasional bertujuan untuk memperbaiki kinerja; Audit mutu bertujuan mereview prosedur perusahaan supaya pelayanan terhadap pelanggan dapat memadai dan kepuasan pelanggan dapat tercapai sesuai dengan prinsip ISO.
  • Ruang Lingkup, ruang lingkup audit keuangan adalah catatan dari keuangan perusahaan; Ruang lingkup audit operasional adalah aktivitas operasi dari perusahaan; Ruang lingkup dari audit mutu adalah prosedur dan dokumen yang digunakan perusahaan.
  • Keterampilan Dasar, dalam audit keuangan keterampilan dasar yang harus dimiliki auditor adalah dalam bidang keuangan (accounting), legal, risk management dan ISO serta berbagai disiplin ilmu lainnya; Audit operasional menuntut ketrampilan pemahaman atas proses bisnis dan kegiatan operasional perusahaan. Audit mutu menuntut pemahaman atas prosedur proses bisnis perusahaan dan klausul ISO.
  • Orientasi Waktu, dalam audit keuangan kegiatan audit yang dilakukan adalah melihat dari kegiatan yang telah dilakukan masa lalu dan melihat resiko di masa yang akan datang; Audit operasional lebih melihat ke arah kegiatan yang telah dilakukan agar lebih baik dimasa depan; Audit Mutu hanya melihat prosedur yang berlaku pada saat ini saja.
  • Waktu Pelaksanaan Audit, dalam audit keuangan, minimal waktu pelaksanaan audit adalah 2(dua) minggu dan dapat melebihi dari waktu tersebut bila terdapat temuan yang harus dikembangkan; Audit operasional dapat dilaksanakan lebih dari 2(dua) hari dan dapat melebihi apabila terdapat temuan lainnya; Audit mutu dapat dilaksanakan maksimal 1(satu) hari dan tidak boleh mengembangkan temuan lainnya diluar dari yang diaudit.
  • Pelanggan, hasil dari audit keuangan biasanya diperuntukkan bagi stakeholder (pemegang saham, regulator, government, pihak internal perusahaan dan lain-lain); Hasil dari audit operasional biasanya diperuntukkan bagi internal manajemen; Audit mutu diperuntukkan untuk kepentingan internal manajemen dan principal/supplier serta kepentinagn sertifikasi dari ISO.
  • Opini, untuk audit keuangan pemberian opini dari hasil audit adalah mandatory (wajib) dan memberikan rekomendasi atas perbaikan internal kontrol; Untuk audit operasional pemberian rekomendasi dan pemberian opini atas hasil audit adalah diberikan bila perlu; Untuk audit mutu adalah pemberian kategori atas temuan audit (observasi, minor, major).
  • Hasil Audit, hasil audit dari audit keuangan adalah pemberian opini atas laporan keuangan, pemberian resiko yang akan dihadapi manajemen dan pemberian rekomendasi atas perbaikan internal kontrol; Hasil audit dari audit operasional adalah pemberian rekomendasi kepada manajemen; Hasil dari Audit Mutu adalah permintaan dateline perbaikan atas temuan dan tindakan pencegahan yang harus dilakukan.
  • Fokus Audit, fokus audit keuangan adalah kewajaran atas laporan keuangan dan internal kontrol perusahaan dalam meminimalisasi resiko yang terjadi; Fokus audit operasional adalah perbaikan aktivitas operasional perusahaan; Fokus Audit Mutu adalah kepuasan pelanggan dan perbaikan prosedur perusahaan.
  • Ukuran Keberhasilan, keberhasilan atas audit keuangan adalah pemberian opini atas laporan keuangan dan rekomendasi atas perbaikan internal kontrol perusahaan serta jumlah konsultasi yang diberikan dalam rangka perbaikan yang dilakukan oleh auditee; Ukuran keberhasilan audit operasional adalah tindak lanjut atas rekomendasi yang telah dibuat; Ukuran keberhasilan dari audit mutu adalah ketepatan tenggat waktu atas perbaikan yang dilakukan oleh auditee terhadap temuan audit auditor.
Demikian beberapa perbedaan antara audit keuangan, audit operasional dan audit mutu yang dilakukan oleh Internal Audit. Semoga bermanfaat!
Referensi : Berbagai sumber audit

Peran Audit Internal dalam Investigasi Kecurangan

” Jika Anda meng-hire saya untuk menangkap fraudster, ada kemungkinan Anda telah salah orang”, demikian kisah seorang tokoh audit internal Indonesia menceritakan interview dalam rekrutmen auditor internal yang pernah dialaminya. Demikianlah kenyataannya, banyak pihak mempersepsi aktivitas audit internal adalah pihak yang paling bertanggung jawab untuk menangkap pelaku kecurangan (fraud). Padahal, auditor internal tidak lah sama dengan investigator ataupun fraud examiner.

Masih banyak Top Management yang bodoh menganggap bahwa keberhasilan Internal audit berdasarkan dari temuan ataupun mengungkapkan fraud yang terjadi di perusahaan. Top Management dalam perusahaan harus disadarkan dan diberitahukan bahwa Aktivitas Internal Audit tidaklah dapat menangkap pelaku kecurangan atau mengungkapkan kecurangan yang terjadi. Selain itu Top Management harus menyadari bahwa kecurangan yang terjadi diperusahaan dapat diminimalisasi oleh internal control yang dilakukan oleh atasan dari pelaku fraud tersebut dan juga menyadari atas perubahan-perubahan sosio-economic dan tingkah laku dari pelaku fraud tersebut. Lantas, bagaimana sesungguhnya peran Aktivitas Audit Internal dalam investigasi kecurangan yang perlu dilakukan oleh organisasi?

Memang, banyak di dalam standar audit internal terakhir yang menghubungkan audit internal dengan kecurangan. Di dalam Standard 1200Proficiency and Due Professional Care, bahwa auditor internal harus memiliki pengetahuan yang cukup untuk mengevaluasi risiko terjadinya kecurangan serta mengevaluasi apa yang telah dilakukan organisasi untuk mitigasinya. Hal senada juga diatur dalam standard 2060Reporting to Senior Management and the BoardStandard 2120Risk Management, atau Standard 2210Engagement Objectives. Namun, sebagaimana ditegaskan dalam Standard 1200 tersebut, pengetahuan yang dibutuhkan dimaksud tidak dipersyaratkan pada tingkatan sebagaimana pengetahuan dan keahlian seseorang atau pihak yang tanggung jawab utamanya memang mendeteksi dan menginvestigasi kecurangan.

Sesuai dengan practice guide Internal Auditing and Fraud yang dikeluarkan oleh IIA bulan Desember 2009 lalu, peran Aktivitas Audit Internal dalam investigasi tidaklah kaku dan tidak tunggal. Aktivitas Audit Internal dimungkinkan untuk memikul tanggung jawab utama investigasi kecurangan dan dapat juga bertindak sekadar sebagai penyedia sumber daya untuk investigasi, atau sebaliknya, serta dapat tidak dilibatkan dalam investigasi karena harus bertanggung jawab untuk menilai efektivitas investigasi. Sebab lainnya adalah karena tidak memiliki sumber daya yang memadai untuk terlibat dalam investigasi. Apapun pilihannya, pertama sekali pilihan peran tersebut perlu didefinisikan lebih dahulu di dalam Piagam Audit Internal, kebijakan, serta prosedur terkait dengan kecurangan yang ditetapkan di dalam perusahaan.  Peran-peran yang berbeda tersebut dapat diterima sepanjang dampak dari pilihan-pilihan peran tersebut terhadap independensi aktivitas audit internal disadari dan ditangani dengan tepat.

Dalam hal Aktivitas Audit Internal diberikan peran utama untuk bertanggung jawab dalam investigasi kecurangan, maka harus dipastikan bahwa tim yang bertugas untuk itu memiliki keahlian yang cukup mengenai skema-skema kecurangan, teknik investigasi, ketentuan perundang-undangan dan hukum yang berlaku, serta pengetahuan dan keahlian lain yang dibutuhkan dalam investigasi. Tenaga staf yang diperlukan dapat diperoleh dari dalam (in-house), outsourcing, atau kombinasi dari keduanya.

Dalam beberapa kasus, audit internal juga dapat menggunakan staf nonaudit dari unit lain di dalam organisasi untuk membantu penugasan. Hal ini sering terjadi bila keahlian yang diperlukan beragam dan tim harus dibentuk dengan segera. Dalam hal organisasi membutuhkan ahli eksternal, CAE perlu menetapkan syarat-syarat yang harus dipenuhi lembaga penyedia sumber daya eksternal terutama dalam hal kompetensi dan ketersediaan sumber daya.

Tanggung jawab utama untuk fungsi investigasi tidak ditugaskan kepada Aktivitas Audit Internal namun Audit Internal masih dapat diminta untuk membantu penugasan investigasi dalam mengumpulkan informasi dan membuat rekomendasi untuk perbaikan pengendalian internal.

Referensi:

Practice Guide: Internal Auditing and Fraud, The IIA, December 2009; http://www.auditorinternal.com; Jurnal Auditor